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      近日，北京知識產權協會期刊《北京知識產權》2017年10月號（總第76期）刊登我司法務部知識產權經理郭迎征的文章《新形勢下，如何提升企業知識產權管理格局》，全文如下︰

新形勢下，如何提升企業知識產權管理格局

內容提要︰ 隨著《“十三五”國家知識產權保護和運用規劃》的頒布，各項知識產權引領政策自上而下加速出台，與此同時知識產權法律體系亦在不斷的完善化、系統化、規範化。我國知識產權建設水平正日益與國際接軌，知識產權強國強企的呼聲與關注度越來越高，大好趨勢下必然對企業的知識產權管理水平和格局提出了更高的要求，知識產權戰略應該成為企業經營發展戰略的重要組成部分。如何以規範、科學、前瞻的知識產權管理來保護和驅動創新、高效盤活無形資產提升企業競爭力，是現今企業知識產權管理團隊和管理者必須要加速探索和實踐的重要問題。

關鍵詞︰ 知識產權管理 知識產權戰略 專利布局 專利運營

      近期頒布的《“十三五”國家知識產權保護和運用規劃》，進一步對《國務院關于新形勢下加快知識產權強國建設的若干意見》和《國家知識產權戰略綱要》進行落實和加強，不但將知識產權規劃明確列入國家重點專項規劃，還具體從完善知識產權法律制度、提升知識產權保護水平、加快知識產權強企建設、促進知識產權開放合作等七個方面對知識產權提出了重點工作部署。近兩年來國知局亦是不斷開展知識產權運營及質押融資試點工作，並在某些地區已初現成效，從實踐模式上為企業盤活IP資產增強了信心。

      國家層面的知識產權戰略作為頂層設計，必將在政策、制度、市場資源等方面產生巨大的輻射和促進效應，為知識產權事業創造大量的發展空間和機遇。在這樣的大格局之下，我國知識產權領域近年來的發展態勢可謂異常活躍，從諸項政策法規的加速頒布，到立法態度的逐漸科學化明確化，法律解釋的逐步完善化體系化，再到各類市場需求市場資源的交迭出現，種種現象與趨勢對企業知識產權工作的模式和價值都提出了新的要求和挑戰，與此同時也昭示著種種機會與前景。環境在變，企業知識產權管理究竟應該管些什麼，工作範圍應如何延伸，是每一個知識產權主管都應該去主動思考的。

      下面筆者就所在的移動互聯網行業，從四個交叉關聯的方面綜合來談談 “企業知識產權管理”這件事，該問題見仁見智，不求窮盡，旨在探討與分享。

      （一）知識產權管理的戰略性思考

      隨著諸項知識產權政策法規的愈加完善，以及審查指南的最新修訂，商業方法已漸露趨勢可以被保護，“涉及計算機程序的發明”不同于“計算機程序本身”也被進一步明確確認，並被報以越來越科學合理嚴謹的審查態度……這一切都在朝向著有利于知識產權保護以及知識產權地位提升的方向發展，企業知識產權工作的發揮空間和價值也因此變得越來越大。

      而當提及從墨守成規的保守的企業知識產權管理模式中跳脫出來這個問題時，許多知識產權主管便會拋出成本和內部資源這個頭痛的問題，于是很多“事”很多“努力”便想想作罷。在信息資源極度發達、市場規範化程度日益提高的今時今日，如此看待問題多少有些片面和狹隘了。經營知識產權與經營產品一樣，可為與能為之間，許多發展格局和前景空間是可以一步步經營培育出來的。

      成本和內部資源固然重要，對任何一個企業莫不如此，但慮及回報與結果，最重要的問題恐怕還在于“知識產權”這項工作究竟向企業管理層傳遞了一種什麼樣的價值目標；或是在IP成本之上構築了一種什麼樣的價值體系；未來能夠支撐起多少個盈利點以及盈利模式；能夠為產品帶來哪些價值增益。簡言之，知識產權的價值輸出是否符合企業的期待。

      無論是明確的期待還是模糊的期待，企業有所投入必有所期待。作為企業總體戰略的一部分，知識產權工作對于企業的長期價值至少要體現在以下幾方面︰

      為以上目標籌謀，則需要一一理清楚︰企業知識產權工作起點在哪里，價值實現模式在哪里，所需資源在哪里，短板在哪里，操作落地的方式方法又在哪里。知識產權沒有捷徑，拼的全是平日功夫，並且一忌好高騖遠，二忌閉門造車。

      好高騖遠，典型如總是認為只有入選標準、遭遇訴訟或遇質押融資這樣美好的目標，才是知識產權工作價值的體現。事實上更應該從現狀開始腳踏實地尋找工作突破，從實際產品角度去關注一下產業鏈生態和未來即將面臨的合同場景。例如在不對等的情況下為拓展商業機會而要去和別的廠商談判交叉許可，或是需要結成產業聯盟以及加入專利池，企業與第三方的經營合作是否存在共同侵權風險而可能陷入連帶責任，抑或是當產品卷入侵權糾紛時企業有無快速應對機制……凡此種種都是知識產權工作需要提前綢繆和做以準備的，這背後有相當的工作要落實︰      

      ♦ 主動布局一定數量且具備產業鏈生態價值的專利申請；

      ♦ 主動關注和梳理上下游供應商的知識產權，將知識產權方面存在瑕疵的供應商，向市場主管合同主管同步，做好預警，規避共同侵權風險；

      ♦ 從知識產權角度動態分析競品動態，向產品設計和市場部門輸出“同質化/差異化分析”數據；

      ♦ 對研發過程文件及時進行收集和階段性歸檔（尤其是源代碼），及時固定確權證據，在必要的時候快速形成完整的證據鏈以保護在先權利。

     二忌閉門造車，有價值的知識產權管理絕不僅僅是維護一份鮮有問津的管理台賬，而是要與研發和市場多交流，隨產品演進不斷梳理產品樹，並在其上進行知識產權價值投射，將專利、商標、軟著等無形資產按產品樹結構形成相一致的Map映射。有計劃的讓知識產權價值顯性化、具象化，將專利技術隨產品一起打包或與產品特性緊密聯結，以知識產權為產品推廣背書。

     例如，對于智能終端產品或是提供智能應用及服務的企業，是不是能夠在產品宣傳冊中表明某一模塊（如安全模塊）含有多少項專利技術或多少項授權專利，其某一產品性能/解決方案（如生物識別、移動OA）背後有多少項自主知識產權……企業的知識產權工作若可以明確具體至為產品賦予這樣一種價值，那麼將直接助推市場，向客戶傳遞有效價值。

      回到現實中來，整個企業要做要關注的事太多了，永遠都有比知識產權更重要的事，知識產權主管認為很迫切很重要的事也許不會被排在前面，這非常正常。工作遇阻在所難免，但需要區分清楚哪些是暫時困難哪些是真正困難，暫時困難不可怕權當短板，或放緩計劃或尋求內部支持、外部合作，都是有辦法解決的。真正可拍的是硬傷，沒有目標或是不能找到知識產權對企業發展的支撐面，不能對產品價值增長形成有效的助推力等等，都是所謂硬傷。

      （二）知識產權管理體系的科學有效性

      雖然很多企業都認為已將知識產權上升到了戰略的高度，但“戰略”終究不是一句話的事，因為戰略有高度。這個“高度”是要靠內部知識產權體系制度化運行去構建的，換言之，戰略必須分解落實成科學的行動策略和合理的執行方案才有意義。這項工作首先是要立足于企業的現實情狀，再去談消化和吸收業內先進的管理經驗和體系模型，好的東西不見得就能順利移植和復用，效果受企業外部大環境及內部諸因素影響，任何一套管理體系的建立，單靠移植套用其效果充其量60分，想要實現80分甚至90分的效果必要經過PDCA的循環優化過程。

      這就需要靜下心來梳理自己企業切實可行可推的辦法，如何既有效果又有效率，如何與各部門形成順暢互動，如何讓大家覺得知識產權不是一個部門的事，而是全公司的事，等等這些也都極大的考驗著一個知識產權管理者的綜合素質和解決實際問題的水平。

      事半功倍的辦法就是讓知識產權管理充分借力企業現行的諸項制度和體系，因為這些制度流程和體系之間往往是有聯結的，只是邊界或明顯或不明顯罷了。就拿筆者所在的企業為例，知識產權管理已融入到企業項目管理、研發管理、品牌管理、市場營銷管理以及供應鏈管理等多個體系環節，知識產權管理體系中的重要管控事項以及考核節點，也最大化的被導入到其他體系流程中，藉此實現內部管理目標的一致，以及任務考核和管理節點的復用。

      體系融合效果很明顯，首先使知識產權工作的推動變得事半功倍，其次跨部門協同協作變得輕松順暢。道理很簡單，一切企業活動所為皆是奔著“產品”戰略和“經營發展”戰略而去的，在執行層面上知識產權和其他經營事務一樣既不特殊也不例外。

      大多企業內部都存在著一系列或明確或模糊或有名或無名的管理體系，如產品管理體系、項目管理體系、營銷管理體系、產鏈合作管理體系等等，彼此間相對獨立又有所交叉。若對各體系簡單割裂的施以管控，勢必造成流程低效和資源浪費。諸體系間應深入溝通以充分利用好各事務節點間的交叉重合關系，從企業全盤效率考量，以盡可能少的管理資源投入換取盡可能大的管理效果。

     單知識產權管理體系而言，完全可以在產品立項時，對各產品部門設立知識產權KPI，明確設定考核數量指標並劃定技術範圍分布；在項目管理中的各評審節點適時導入“知識產權布局”評審（如立項評審、風控評審環節中）、“知識產權計劃”評審（如開發計劃評審環節）、“知識產權成果驗收”評審（如項目驗收評審環節）、“升級產品知識產權跟進計劃” 評審（如在版本升級評審環節進行）等等，不一而足。使得知識產權之于研發團隊、產品團隊成為一種“順勢而為”的事。

     或許有人會說其企業內部沒有這些名目繁多的管理體系，但是技術型、研發型的企業其運作模式大抵如此，沒有明確定義的體系，但相關的流程制度總有，這是擺在明處的。至于制度流程背後的脈絡及體系間的聯結關系就不妨知識產權管理者自己去梳理了。

      （三）知識產權管理的高度

      知識產權管理體系建好後，下一步就一定要發揮出知識產權工作的價值，對外的價值在第一部分已經講到，下面就以點帶面單從“指引研發”這方面說說知識產權對內的前瞻性指導價值。

      很多企業都有一個所謂的預研團隊，做一些前瞻性的工作，這個團隊往往也是知識產權的重要輸出者和貢獻者。對于此團隊，一定要搞清楚︰所做的是“產品預研”還是“技術預研”。對企業而言有價值的一定是產品預研，技術預研最終也是一定是要回歸到產品上去的。許多人也許會質疑︰產品終要靠技術去實現的，技術預研和產品預研難道不是一回事嗎？答案是否。

      技術可能只關注一個或有限的幾個點，幾項功能、幾種性能、幾類實現模式。但產品卻要考慮方方面面，好的產品一定要能夠適應生態，沒有先進的技術產品不一定會死掉，但不能適應生態或者沒有一個能夠支持產品“生長”的生態，產品一定會衰落會死掉。鑒于此，在產品預研和技術選型時就一定要考量未來所能夠支持的商業模式和盈利模式；伴隨業務增長還需要預留什麼樣的產業合作方式；對生態圈或產業鏈上其他產品及供應商有什麼依賴，依賴程度如何；未來會不會面臨平台移植或適配問題，產品會不會平台化，產品架構是不是能支持；如果涉及到或關乎開源，開源協議對商業模式有什麼約束力，知識產權問題又該如何解決以及如何提前規劃……。

      以上這些都是“產品”要考慮的，也是“知識產權”工作要考慮的，知識產權其“里面”是技術“外面”是產品。因此，在進行日常專利檢索和知識產權布局時，

一定要把產品、技術和生態聯結為一體，得出綜合的分析結論，以更科學有效的反哺研發和產品。領先的技術或超前的設計，未必能催生出生命力強大的產品（或者很長一段時間內其產品價值是不確定的）。成功的產品必是與其所處的生態相適應並能夠被生態圈所支持和給養，軟件的、硬件的、供應鏈的，甚至是用戶習慣方面的等等。產品理念和技術演進速度與生態圈的發展相比，不能太快也不能太超前，當然更不能滯後、不能與技術發展的大趨勢相悖。

      產品及研發的成功與否直接關乎知識產權布局的價值，而知識產權布局情況又將直接影響企業未來知識產權運營的能力。因此，企業知識產權工作的站位一開始就要高，高在哪里，簡單總結一下就是︰

      ♦ 無論產品分析還是知識產權檢索，視野一定要置于整個生態圈的發展趨勢、技術演進方向以及行業標準的選擇動向上；

      ♦ 專利挖掘不能太被動，若簡單的研究什麼申請什麼，出來什麼申請什麼，那是論文是Paper，不是專利，專利的理想是要放在市場上去創造價值或是為未來去創造價值空間；

      ♦ 從認知上對業務部門傳遞正向的IP價值理念，充分利用IP信息反哺研發過程，持續輸出有參考性的信息“成品”，堅持不懈。（注意是加工過的信息“成品”，不是海量推送和轉發）

（四）知識產權負責人的認知能力

      以上種種，都需要企業知識產權負責人去主動思考的，認知上要能夠上的去，要能夠達到或逼近企業戰略，與此同時還要能夠沉得下來低得下來，低到瑣碎繁雜的實務里。專利挖掘、撰寫、審核、審查意見答復等等這些平日功夫必須嚴格用心把關，如果這一項沒有做好，那也算是前面所說的硬傷了。

      至少撰寫質量這一項是不能完全交給代理人去把控的，再好的代理人也不行。代理人只對這個案子生命周期的一段負責，拼個或授權或駁回，基本算是盡到本分了。常會遇到這樣的案子，核心技術特征是寫全了，好像也沒有引入非必要特征，但是權利要求的布局結構錯了，應該但是沒有單邊撰寫，遭遇訴訟考驗時舉證乏力甚至不堪一擊，實際產品根本落不進這個“保護圈兒”；方法專利完全按照“發明人的意願”以時序步驟去撰寫，極大限制了權利範圍，看著好卻用不了，鏡花水月。

      說到底還是專利怎麼用設計不足，審核推敲不夠，高質量的專利撰寫往往是以終為始，本著“用”去寫的。

      所謂權在哪責就在哪，打鐵還需自身硬，自身不硬，大環境再好也惘然。這就必然要求企業的知識產權管理者在能力上必需是個雙面手，除實務業務方面的經驗能力外，還要對本產品領域內的技術有相當程度的了解和掌握，尤其是對于技術密集型行業。

      就筆者所在的移動互聯網行業而言，知識產權工程師最好從事過幾年的研發工作或是在相關技術領域有專業的教育背景，這樣與研發人員之間的“對話”才能最大限度的減小誤差和障礙。很多研發人員或多或少有這樣一種心理︰首先覺得跟你“有得聊”，然後才願意開口跟你“講”，進而才談得上對你的工作給以支持。這就是為什麼很多企業知識產權管理者最後的瓶頸不是專利實務方面的問題，而是受限于能否對影響產品競爭力的技術有透徹領悟，以及是否對行業發展的核心驅動因素有敏銳認知。

      至此不消再多言，企業里的知識產權絕不僅僅是管理流程、管理知識成果的申請及歸檔，也不僅僅是單純鼓勵創新這麼簡單。她更多的是從市場競爭和商業模式的視角，將技術放在產品中，將產品置于知識產權的構架之下。知識產權之于產品也絕不僅僅只是“防護”，更應該是一種是競爭力的引導和開拓。

      最後，形式大好，企業知識產權管理路在腳下。